卢强小企业从试错到卓越的成功道路0黄冈
卢强:小企业从试错到卓越的成功道路
卢强:小企业从试错到卓越的成功道路 2011年12月10日 来源: 在经过4年的狂飙突进之后,盛大出现了明显的战略收缩的迹象。先是在2005年11月宣布几款网络游戏永久免费;紧接着又在12月宣布放弃销售“盛大盒子”——这个盛大“家庭娱乐战略”的硬件核心,改由战略合作伙伴来制造。 在短短几年之间,盛大从一个微不足道的小企业突围而出,跃升到整个行业的顶峰,当盛大决心攀登第二座高峰、走向卓越的时候,却又以同样快的速度陷入了战略迷茫,现在的盛大正处于转型阶段,这个阶段可能会持续很长时间。我在《小企业大成功》一书中指出,追求卓越的成功企业,最容易迷失在转型阶段,原因在于他们没有认识到“试错”在战略中的价值,没有认识到“试错”在过往成功中发挥的作用,而代之以一厢情愿的所谓“战略规划”。盛大的经历是小企业在初步成功之后的典型经历,他们在从试错到卓越的道路上还会经历多次类似的轮回。 1.资源和风险反向相关 2004年的成功上市让盛大得到了庞大的资源。为了让庞大的资源发挥作用,盛大似乎觉得有“义务”去制定更具雄心的战略,于是,精心构思的“家庭互动娱乐战略”出台了。在盛大的新战略里,盛大决心要走进千家万户的客厅,以网络电视为核心,涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面,不仅要做网络游戏,还要做多种丰富的娱乐产品。在这个新战略中,盛大既要做硬件,还要做内容和服务。 其实,决定一个企业应该制定什么样的战略的决定性因素不是资源,而是机遇和能力。资源可以整合,但是机遇是否出现非人力能够左右;即使有了机遇,企业是否拥有能力去把握,也与资源的多少没有必然联系。 盛大开始运营网络游戏《传奇》的时候,几乎没有什么资源,当时的盛大正面对资源枯竭、朝不保夕的状态。盛大为了抓住当时的机遇敢于冒风险,又通过运营上的创新形成了强大的能力,以一流的运营造就了二流的《传奇》,释放出了当时的市场潜力。 小企业在取得初步成功之后,资源增加了,就应该有意识地减少冒风险的意愿,也就是说,企业资源越多,冒风险的意愿就应该越低,资源和冒风险的意愿之间应该是反向相关。这种“资源-风险”结构才是正确的,除了极个别例外,商业史中的绝大多数案例都能证明这一点。 小企业要想脱颖而出,特别需要敏锐的市场判断力,利用速度优势,先发制人。速度快,就是要求企业决策快、下手快,趁那些实力雄厚的大中型企业还在观望、犹豫之时,抢先行动,抓住第一波的市场机会,尽快做大自己。但是“快”就意味着“风险高”,小企业愿意不愿意冒这个风险就成为企业发展的一个分水岭。 有些企业在很小的时候冒大风险,成长起来之后就转而冒小风险,象集味村、蒙牛、恒源祥就是这样;有些企业则一直冒可控的风险,象汇仁集团、谭木匠、圣雅伦那样。但是既不能一直不冒险——这种小企业永远长不大,也不能一直冒大风险——这种小企业在初步成功之后,很快又失败了。 有人认为“冒风险的意愿”高就是“赌”,“赌”就是错的,应该进行有控制的战略规划。这种观点完全无视了小企业的生存状态,小企业太小,缓慢、微小的积累无助于小企业成功;要快速实现积累,就必须抓住转瞬即逝的机会,哪怕风险很大。这种观点也片面理解了战略规划的作用,战略规划不是形式逻辑,不可能从企业的现状“推理”出一种必然的战略规划;也不是有了战略规划,就没有风险,就一定能赢。小企业要想在众多企业的包围中突围而出,必须果敢,“赌”是一切成功小企业必不可少的品性。 真正成功的企业都是“有计划的机会主义”,他们有计划的去赌,在战略上越是大胆,在战术上就越是谨慎。资源并非企业成功的关键,辨别方向和把握机会才是关键,而“辨别方向和把握机会”既需要计划,也需要机会主义。资源多的企业,战略选择的余地大,同时输的代价也大,所以,资源越多,就越要避免孤注一掷的“赌”,要加强计划、减少机会主义。而小企业正好相反,由于资源少,如果不去冒风险,不敢赌,就失去了脱颖而出的机会。这就是资源和风险的反向关联性,也是小企业和大企业在战略规划上的最大区别。 盛大可以称得上是个异类。盛大第一次的成功是因为赌赢了《传奇》,盛大认识到如果单纯地做网络游戏,公司的风险会过大,所以,盛大决心采取措施降低风险。但是令人奇怪的是,盛大新战略涵盖软件硬件、通吃产业链的上下游,其风险比单纯做网络游戏的风险还要大。盛大在风险控制上的南辕北辙,反映出那些初步成功的小企业在制定战略方面的幼稚。 2.战略规划的悖论 有一个不被人注意的关于战略规划的悖论:大多数小企业在取得第一次重大成功之前,都没有做战略规划;当小企业在初步成功之后,有意识地做战略规划时,他们的战略大多数都很不成功。 很多成功的小企业的发展道路很象盛大,靠直觉和运气取得了第一次的成功,突围而出。他们所取得的成功决不是事先规
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